Encuentra el cuello de botella que limita la entrega al cliente.

Elige la entrega y el periodo que vas a estudiar

Define producto o familia, unidades buenas necesarias y límites de inicio y fin. Conserva las rutas y la demanda del periodo. Un recurso compartido puede tener una carga muy distinta cuando cambia la mezcla.

Usa tiempos que describan el trabajo real, incluidas preparaciones, disponibilidad y rendimiento según el alcance. No descuentes la misma pérdida en el tiempo unitario y otra vez en la capacidad disponible.

Lee las colas junto a los estados del equipo

Una cola persistente delante de una operación puede apoyar una hipótesis de falta de capacidad. Comprueba también si la operación recibe material a tiempo, espera instrucciones o no puede descargar por un proceso posterior.

El bloqueo impide entregar la salida; la falta de material impide empezar o continuar el trabajo. Ambos pueden reducir la utilización sin que el recurso tenga capacidad de sobra para el plan.

El cálculo de capacidad señala un candidato que debes comprobar

Ejemplo ilustrativo: un producto pasa por corte, montaje y embalaje. Cada etapa tiene 420 minutos netos programados al día. Los minutos efectivos de la tabla ya descuentan las pérdidas locales previstas; no vuelvas a multiplicarlos por un factor OEE. La demanda es de 100 unidades aceptadas al día, sin pérdida de calidad en este caso simplificado.

Una restricción persistente y una cambiante requieren observaciones distintas

Si montaje limita repetidamente la salida en días comparables, investiga primero sus pérdidas de capacidad recurrentes. Embalaje puede quedarse sin material mientras espera su salida. Montaje también puede bloquearse si un inventario intermedio lleno impide entregar al siguiente proceso. Separa esos estados en el registro antes de elegir una acción.

La etapa limitante puede cambiar con la mezcla de productos, las averías o el plan de personal. Persistente y cambiante son descripciones útiles, no una clasificación exhaustiva de dos tipos. Compara más de un periodo de observación y revisa el recorrido completo después del cambio.

Distingue la pérdida local de la que llega al cliente

Un buffer puede absorber una parada breve y proteger la entrega. Otras interrupciones pueden agotar esa protección o bloquear varios procesos. Mira el momento, la duración y las condiciones que acompañan a cada pérdida.

El equipo con menor OEE merece investigación, pero ese indicador no demuestra por sí solo dónde actuará mejor una mejora de flujo.

Contrasta los candidatos en distintas condiciones

Comprueba si el candidato cambia por producto, turno o secuencia. Una simulación puede ayudar cuando hay interacciones difíciles de aislar, siempre que su referencia reproduzca suficientemente el proceso para esa decisión.

1. Calcula la capacidad

   Usa carga y tiempo disponible con las mismas unidades y límites.

2. Observa los eventos

   Relaciona colas, bloqueo, falta de material y paradas con la entrega.

3. Prueba cada candidato

   Compara una mejora delimitada bajo condiciones equivalentes.

4. Revisa lo que cambia

   Comprueba producción buena, plazo, trabajo en curso y nuevo límite.

Vuelve a observar después de mejorar

Cambiar disponibilidad, preparación o velocidad puede mover el cuello de botella. Conserva el plan y la mezcla de la prueba para poder explicar el resultado.

No mantengas una prioridad antigua solo porque siga apareciendo en el panel. La siguiente inversión debe responder a las pérdidas y restricciones que quedan después del cambio.

Gestiona la etapa limitante sin perseguir una lista numerada

En palabras sencillas, un cuello de botella es el recurso o la regla de trabajo que limita la salida buena del flujo completo en las condiciones estudiadas. Un puesto ocupado o una cola larga son pistas, no pruebas suficientes.

Un resumen práctico en cuatro puntos sería liberar trabajo al ritmo que puede asumir la restricción, proteger su capacidad útil, no esperar que aumentar solo la capacidad de otros recursos eleve la salida y comprobar si ampliar la capacidad de la restricción aumenta la producción del conjunto. Es un resumen de trabajo, no otra norma universal. Siguen vigentes los requisitos de seguridad, mantenimiento y calidad.

La teoría de las restricciones utiliza cinco pasos de enfoque: identificar la restricción, aprovecharla mejor, alinear el resto del sistema con ella, ampliar su capacidad si hace falta y repetir cuando se desplace. TOCICO enseña ese modelo de cinco pasos. No elimines el último para encajarlo en una pregunta que pide cuatro.