AboshEl camino crítico es el recorrido de mayor duración en la red de dependencias de un proyecto bajo sus supuestos de programación. La programación por cadena crítica también considera las dependencias de recursos y utiliza márgenes de protección para gestionar la incertidumbre. La diferencia importa cuando tareas aparentemente paralelas necesitan a la misma persona o equipo. Calcula el caso basado en dependencias, comprueba los recursos y declara después el margen. Esa reserva es una decisión de planificación, no una promesa de que todos los proyectos acabarán antes.
Distingue el camino de dependencias de una secuencia viable con recursos.
Recalcula un proyecto pequeño antes de añadir protección.
Evita tratar un porcentaje genérico de margen como evidencia del programa.
Las dependencias importan y los recursos pueden añadir otra restricción
El método del camino crítico, o CPM, calcula la red de dependencias con duraciones y calendarios. En el caso sencillo siguiente, el recorrido más largo determina el final más temprano del proyecto. Un retraso en ese recorrido retrasa el final, salvo que cambie el plan.
El estándar de programación de PMI describe la cadena crítica con asignación de recursos y márgenes, además de la lógica de dependencias. La gestión de proyectos por cadena crítica, o CCPM, abarca la gestión de ese trabajo con recursos limitados y su incertidumbre. Añadir un margen a un gráfico convencional no demuestra que se haya aplicado todo el método.
Un camino crítico de ocho días con supuestos visibles
En un proyecto ficticio, A dura 2 días laborables. Después B necesita 4 días y C necesita 3; D dura 2 y espera a que terminen ambas. Supón que no hay más trabajo ni festivos y que B y C disponen de recursos separados suficientes.
A-B-D dura 2 + 4 + 2 = 8 días. A-C-D dura 7. El primero es crítico porque determina el final más temprano bajo estos supuestos. C tiene un día de holgura total en esta red sencilla; eso no significa que su recurso esté libre.
| Tarea | Duración, días laborables | Predecesora |
|---|---|---|
| A | 2 | Inicio |
| B | 4 | A |
| C | 3 | A |
| D | 2 | B y C |
El margen necesita una razón y una regla de revisión
Un margen ilustrativo de dos días para el proyecto llevaría el plazo de planificación a 13 días laborables después de la secuencia de once. Los dos días son un valor didáctico elegido, no una recomendación ni una estimación de la probabilidad de acabar.
El tamaño del margen depende de la incertidumbre, las relaciones entre tareas, los calendarios y el método de la organización. No apliques una regla universal de la mitad de la duración sin sus supuestos. Separa la secuencia sin protección, el margen y el compromiso para que las revisiones puedan mostrar qué cambió.
Comprueba también los recursos entre proyectos
Un programa puede encajar en un proyecto y asignar al mismo especialista a otro. Revisa el calendario compartido real, la preparación de las entregas y las interrupciones. No cuentes como paralela una capacidad que ya está comprometida.
La guía de cuellos de botella en proyectos sigue las colas de revisión compartidas. La guía de cartera examina el trabajo que compite por recursos. Utiliza esos registros antes de culpar a una persona por la demora creada por compromisos simultáneos.
Mantén útil el programa cuando cambien las condiciones
Registra qué dependencia, duración, recurso o prioridad cambió. Recalcula el trabajo pendiente sin desplazar silenciosamente la referencia inicial. Una fecha incumplida y un plan de recuperación revisado son registros distintos.
Esta red pequeña explica la diferencia. No abarca todas las reglas de calendario, márgenes de alimentación ni políticas de liberación de cartera de CCPM. Empieza por la decisión del equipo y utiliza las comprobaciones de capacidad si los recursos compartidos determinan el compromiso.
- Dibuja las dependencias
Especifica duraciones, calendarios y condiciones reales de precedencia.
- Calcula los recorridos
Encuentra la duración que determina el final bajo los supuestos declarados.
- Resuelve conflictos de recursos
Utiliza el calendario real de todos los proyectos comprometidos.
- Gestiona explícitamente la incertidumbre
Registra el método del margen, la regla de revisión y la respuesta autorizada.
Un ejemplo relacionado de Abolfazl
Comprueba cómo proyectos aprobados pueden sobrecargar al mismo equipo.
En inglés, en el blog personal del fundador Abolfazl. Es lectura relacionada, no una fuente técnica independiente.
Lista práctica
- Define inicio, final y condiciones de terminación.
- Utiliza calendarios laborables coherentes.
- Comprueba cada relación de precedencia.
- Calcula los recorridos antes de añadir márgenes.
- Identifica personas y equipos compartidos entre proyectos.
- Resuelve los conflictos con una secuencia viable.
- Declara los supuestos del margen sin inventar confianza.
- Conserva la referencia inicial y la razón de cada revisión.
Preguntas frecuentes
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Fuentes y lecturas
Referencias autorizadas utilizadas para investigar y verificar esta guía.