AboshDer kritische Pfad ist der längste zeitliche Weg durch das Abhängigkeitsnetz eines Projekts unter den angegebenen Planungsannahmen. Die Planung mit kritischer Kette berücksichtigt zusätzlich Ressourcenabhängigkeiten und steuert Unsicherheit mit Puffern. Das ist wichtig, wenn scheinbar parallele Aufgaben dieselbe Person oder Anlage brauchen. Berechnen Sie zuerst das reine Abhängigkeitsmodell, prüfen Sie die Ressourcendurchführbarkeit und benennen Sie dann den Unsicherheitszuschlag. Ein Puffer ist eine gesteuerte Planungsentscheidung und keine Zusage, jedes Projekt schneller abzuschließen.
Abhängigkeitspfad und ressourcenseitig machbare Folge unterscheiden.
Ein kleines Projekt vor dem Pufferansatz nachrechnen.
Einen pauschalen Pufferprozentsatz nicht als Terminbeleg behandeln.
Abhängigkeiten sind nötig, Ressourcen können zusätzlich begrenzen
Die Critical Path Method, kurz CPM, berechnet das Abhängigkeitsnetz mit Dauern und Kalendern. Im einfachen Fall unten bestimmt der längste Pfad das früheste Projektende. Eine Verzögerung auf diesem Pfad verschiebt das Ende, sofern der Plan nicht geändert wird.
Der Planungsstandard des PMI beschreibt Terminplanung mit kritischer Kette unter Einbeziehung von Ressourcenzuteilung, Puffern und Abhängigkeiten. Critical Chain Project Management, kurz CCPM, umfasst die umfassendere Steuerung dieser ressourcenbegrenzten Arbeit und ihrer Unsicherheit. Ein zusätzlicher Puffer in einem gewöhnlichen Diagramm belegt noch keine vollständige Anwendung der Methode.
Ein kritischer Pfad von acht Tagen mit offenen Annahmen
In einem fiktiven Projekt dauert Aufgabe A zwei Arbeitstage. Danach braucht B vier und C drei Tage. D dauert zwei Tage und wartet auf beide. Es gibt vereinfachend keine andere Arbeit, keine Feiertage und genügend getrennte Ressourcen für B und C.
A-B-D dauert 2 + 4 + 2 = 8 Tage. A-C-D dauert sieben. Der erste Pfad ist kritisch, weil er unter diesen Annahmen den frühesten Abschluss bestimmt. C hat in diesem einfachen Netz einen Tag Gesamtpuffer. Das bedeutet nicht, dass seine Ressource frei verfügbar ist.
| Aufgabe | Dauer, Arbeitstage | Vorgänger |
|---|---|---|
| A | 2 | Start |
| B | 4 | A |
| C | 3 | A |
| D | 2 | B und C |
Ein Puffer braucht Begründung und Prüfregel
Ein beispielhafter Projektpuffer von zwei Tagen würde den Planungszeitraum nach der elftägigen Ressourcenfolge auf 13 Arbeitstage erhöhen. Die zwei Tage sind ein gewählter Lehrwert, keine Größenempfehlung und keine Schätzung der Abschlusswahrscheinlichkeit.
Die Puffergröße hängt von Unsicherheit, Aufgabenbeziehungen, Kalendern und der verwendeten Methode ab. Wenden Sie keine pauschale Halbierungsregel ohne deren Annahmen an. Halten Sie ungepufferte Folge, Zuschlag und Zusage getrennt, damit spätere Prüfungen Änderungen erkennen können.
Ressourcenkonflikte auch zwischen Projekten prüfen
Ein Plan kann für ein Projekt passen und dieselbe Fachkraft gleichzeitig einem anderen zuweisen. Prüfen Sie den tatsächlichen gemeinsamen Kalender, die Übergabebereitschaft und Unterbrechungen. Zählen Sie bereits gebundene Kapazität nicht als freie Parallelkapazität.
Der Leitfaden zu Projektengpässen verfolgt gemeinsame Prüfwarteschlangen. Der Portfolioleitfaden betrachtet konkurrierende Arbeit. Nutzen Sie diese Aufzeichnungen, bevor Sie jemanden für eine Verzögerung verantwortlich machen, die aus gleichzeitigen Zusagen entstand.
Den Plan bei veränderten Bedingungen brauchbar halten
Protokollieren Sie, welche Abhängigkeit, Dauer, Ressource oder Priorität sich geändert hat. Berechnen Sie die restliche Arbeit neu, statt den Ausgangsplan still zu verschieben. Ein verfehlter Termin und der überarbeitete Aufholplan sind getrennte Aufzeichnungen.
Das kleine Netz erklärt den Unterschied. Es deckt nicht jede Kalenderregel, jeden Zubringerpuffer oder jede Portfoliofreigabe in CCPM ab. Beginnen Sie mit der nötigen Teamentscheidung und nutzen Sie die Kapazitätsprüfungen, wenn gemeinsame Ressourcen die Zusage bestimmen.
- Abhängigkeiten zeichnen
Dauern, Kalender und tatsächliche Vorgängerbedingungen angeben.
- Pfade berechnen
Die bestimmende Dauer unter den offengelegten Annahmen ermitteln.
- Ressourcenkonflikte lösen
Den tatsächlichen Kalender über alle zugesagten Projekte hinweg verwenden.
- Unsicherheit ausdrücklich steuern
Puffermethode, Prüfregel und befugte Reaktion festhalten.
Ein ergänzendes Beispiel von Abolfazl
Warum einzeln genehmigte Projekte dasselbe Team überbuchen können.
Auf Englisch im persönlichen Blog von Gründer Abolfazl. Ergänzende Lektüre, keine unabhängige technische Quelle.
Praxis-Checkliste
- Start, Ende und Abschlussbedingungen definieren.
- Einheitliche Arbeitskalender verwenden.
- Jede Vorgängerbeziehung prüfen.
- Abhängigkeitspfade vor Zuschlägen berechnen.
- Gemeinsame Fachkräfte und Anlagen über Projekte hinweg erkennen.
- Konflikte in eine machbare Folge überführen.
- Pufferannahmen ohne erfundene Sicherheit angeben.
- Ausgangsplan und Grund jeder Änderung aufbewahren.
Häufige Fragen
Häufige Fragen
Quellen und Vertiefung
Maßgebliche Referenzen für Recherche und Prüfung dieses Leitfadens.