Aboshمسیر بحرانی، طولانی‌ترین مسیر زمانی در شبکهٔ وابستگی پروژه با فرضهای زمانبندی مشخص است. زمانبندی زنجیرهٔ بحرانی، وابستگی منابع را هم در نظر می‌گیرد و با ذخیرهٔ زمانی، عدمقطعیت را مدیریت میکند. تفاوت وقتی مهم است که فعالیت‌های ظاهراً موازی یک فرد یا تجهیز را بخواهند. ابتدا حالتِ فقط وابستگی را حساب کنید، امکان اجرا با منابع را بسنجید و بعد زمان احتیاط را روشن بنویسید. ذخیرهٔ زمانی، انتخاب مدیریت‌شدهٔ برنامهریزی است، نه وعدهٔ پایان سریع‌تر همهٔ پروژه‌ها.
مسیر وابستگی را از توالی شدنی با منابع جدا کنید.
پیش از افزودن ذخیره، یک پروژهٔ کوچک را دوباره حساب کنید.
درصد عمومی ذخیرهٔ زمانی را شاهد معتبر برنامه ندانید.
وابستگی لازم است، اما منابع هم محدودیت می‌سازند
روش مسیر بحرانی، یا CPM، شبکهٔ وابستگی را با مدت‌ها و تقویم حساب میکند. در مثال سادهٔ زیر، طولانی‌ترین مسیر، زودترین پایان پروژه را تعیین میکند. تأخیر روی آن مسیر، پایان را عقب می‌برد، مگر اینکه برنامه تغییر کند.
استاندارد زمانبندی PMI، زنجیرهٔ بحرانی را علاوه بر منطق وابستگی با تخصیص منابع و ذخیره‌های زمانی توضیح می‌دهد. مدیریت پروژهٔ زنجیرهٔ بحرانی، یا CCPM، روش گسترده‌تری برای مدیریت این کارِ دارای منابع محدود و عدمقطعیت آن است. افزودن ذخیره به نمودار عادی، به‌تنهایی اجرای کل روش را ثابت نمی‌کند.
مسیر بحرانی هشت‌روزه با فرضهای آشکار
در پروژه‌ای فرضی، فعالیت A دو روز کاری طول می‌کشد. بعد B چهار روز و C سه روز می‌خواهند؛ D دو روز طول می‌کشد و منتظر هر دو است. فرض کنید کار دیگر و تعطیلی نداریم و منابع جدا برای B و C کافی‌اند.
مسیر A-B-D برابر ۲ + ۴ + ۲ = ۸ روز است. مسیر A-C-D هفت روز است. اولی بحرانی است، چون با این فرض‌ها زودترین پایان را کنترل میکند. C در این شبکهٔ ساده یک روز شناوری کل دارد؛ این به معنای آزادبودن منبعش نیست.
| فعالیت | مدت، روز کاری | پیش‌نیاز |
|---|---|---|
| A | ۲ | شروع |
| B | ۴ | A |
| C | ۳ | A |
| D | ۲ | B و C |
ذخیرهٔ زمانی به دلیل و قاعدهٔ بازبینی نیاز دارد
ذخیرهٔ فرضیِ دو روزه برای پروژه، زمان برنامه را پس از توالی یازده‌روزهٔ دارای منبع محدود به ۱۳ روز کاری می‌رساند. دو روز، مقدار انتخابی برای آموزش است؛ اندازهٔ پیشنهادی یا برآورد احتمال پایان نیست.
اندازهٔ ذخیره به عدمقطعیت، رابطهٔ فعالیت‌ها، تقویم و روش سازمان بستگی دارد. قاعدهٔ عمومی «نصف مدت» را بدون فرض‌هایش به کار نبرید. توالی بدون ذخیره، زمان احتیاط و تعهد را جدا نگه دارید تا در بازبینی بعدی معلوم باشد چه عوض شده است.
رقابت منابع بین پروژه‌ها را هم ببینید
زمانبندی ممکن است برای یک پروژه جا شود، ولی همان متخصص را به پروژه‌ای دیگر هم تخصیص دهد. تقویم مشترک واقعی، آمادگی تحویل و وقفه‌ها را بررسی کنید. ظرفیت اسمی موازی‌ای را که قبلاً تعهد شده، آزاد حساب نکنید.
راهنمای گلوگاه پروژه صف بازبینی مشترک را دنبال میکند و راهنمای سبد پروژه کارهای رقیب را بررسی میکند. پیش از مقصر دانستن مسئول فعالیت برای تأخیر ناشی از تعهد هم‌زمان، این سابقه‌ها را ببینید.
زمانبندی را با تغییر شرایط قابل استفاده نگه دارید
ثبت کنید کدام وابستگی، مدت، منبع یا اولویت تغییر کرده است. به‌جای جابه‌جایی بی‌صدای مبنا، کار باقی‌مانده را دوباره حساب کنید. تاریخ ازدست‌رفته و برنامهٔ اصلاح‌شدهٔ بازیابی، دو سابقهٔ متفاوت‌اند.
این شبکهٔ کوچک تفاوت را توضیح می‌دهد؛ همهٔ قواعد تقویم، ذخیره‌های مسیر تغذیه یا سیاست آزادسازی سبد در CCPM را پوشش نمی‌دهد. از تصمیم لازم برای تیم شروع کنید و وقتی منبع مشترک تعیین‌کنندهٔ وعده است، از بررسی‌های برنامهریزی ظرفیت استفاده کنید.
- وابستگی‌ها را رسم کنید
مدت، تقویم و شرط واقعی پیش‌نیاز را مشخص کنید.
- مسیرها را حساب کنید
مدت تعیین‌کننده را با فرضهای اعلام‌شده پیدا کنید.
- تعارض منابع را حل کنید
تقویم واقعی همهٔ پروژه‌های تعهدشده را به کار ببرید.
- عدمقطعیت را روشن مدیریت کنید
روش ذخیره، قاعدهٔ بازبینی و پاسخ مجاز را ثبت کنید.
مثالی مرتبط از ابوالفضل
ببینید پروژه‌های جداگانهٔ مصوب چگونه یک تیم را بیش‌ازحد متعهد می‌کنند.
به انگلیسی در وبلاگ شخصی ابوالفضل، بنیان‌گذار Vrolen. مطالعهٔ مرتبط است، نه منبع فنی مستقل.
چک‌لیست عملی
- شروع، پایان و شرط تکمیل را تعریف کنید.
- تقویم‌های کاری هماهنگ به کار ببرید.
- هر رابطهٔ پیش‌نیاز را بررسی کنید.
- پیش از زمان احتیاط، مسیرهای وابستگی را حساب کنید.
- افراد و تجهیزات مشترک بین پروژه‌ها را مشخص کنید.
- تعارض‌ها را به توالی شدنی تبدیل کنید.
- فرض ذخیره را بدون سطح اطمینان ساختگی بنویسید.
- مبنا و دلیل هر اصلاح را نگه دارید.
پرسش‌های متداول
پرسش‌های متداول
منابع و مطالعهٔ بیشتر
منابع معتبر استفاده‌شده برای پژوهش و بررسی این راهنما.