Aboshسبد پروژه‌های بهبود، کارهایی را کنار هم قرار می‌دهد که برای وقت و منابع محدود کارخانه رقابت می‌کنند: کایزن، اقدام کیفیت، نگهداری، مهندسی، اتوماسیون و سرمایه‌گذاری. مدیریت سبد مشخص می‌کند کدام کار شروع شود، چه چیزی منتظر بماند و چه زمانی ادامه یک پروژه توجیه ندارد. اثر بر مشتری، شواهد، ریسک و وابستگی‌ها را کنار ظرفیت واقعی افراد ببینید و پیش‌بینی فایده را پس از اجرا با نتیجه مقایسه کنید.
دیدن همه کارهای رقیب برای یک منبع
انتخاب توالی با شواهد قابل مقایسه
توقف زودهنگام کار بی‌پشتوانه
همه درخواست‌ها را در یک نما ببینید
درخواست روزانه، بررسی علت، اقدام اصلاحی کیفیت، نگهداری و سرمایه‌گذاری را فهرست کنید. مسئله، نتیجه مورد انتظار، ریسک، منابع و وضعیت هرکدام را بنویسید؛ روش اجرای همه لازم نیست یکسان باشد.
ایده با پروژه مجاز فرق دارد. پیش از شروع پروژه، مسئول، محدوده، زمان افراد و تصمیم بعدی باید معلوم باشد.
برای مقایسه، فرض‌ها را روشن کنید
اثر بر کل جریان، فوریت، شواهد، تلاش، ریسک و تناسب با هدف را مقایسه کنید. صرفهجویی، ظرفیت، نقدینگی و کاهش ریسک را یک منفعت واحد ننامید.
امتیاز می‌تواند فرض‌های تصمیم را آشکار کند، اما جای بررسی کار الزامی، منابع کمیاب و وابستگی را نمی‌گیرد.
تعداد پروژه‌های همزمان را محدود کنید
PMI مدیریت سبد را انتخاب، مجوز، پایش و تغییر مداوم کارها می‌داند. برای منبع کمیاب، سقف کار باز تعیین کنید تا شروع کارهای تازه همه پروژهها را معطل نکند.
بودجه و ظرفیت را مرحله‌ای تخصیص دهید: بررسی مسئله، علت، آزمایش محدود، گسترش و حفظ نتیجه. برای عبور از هر مرحله، شواهد لازم را از قبل بنویسید.
- فهرست
کارهای رقیب و منابع مورد نیازشان را ثبت کنید.
- غربال
تکرارها و راه‌حل‌های بدون مسئله روشن را کنار بگذارید.
- توالی
اثر، ریسک، زمان و ظرفیت واقعی را با هم بسنجید.
- تخصیص
منابع لازم تا تصمیم بعدی را تأیید کنید، نه لزوماً کل اجرا را.
- بازبینی
نتیجه، فرض‌های تازه و اولویت ادامه را بررسی کنید.
سقف اولیهٔ پروژه را از کار مشترک حساب کنید
مثال فرضی برنامه‌ریزی: یک متخصص پس از وظایف عادی، هفته‌ای ۱۲ ساعت برای پروژه‌های بهبود وقت دارد. هر پروژهٔ فعال در آن هفته حدود چهار ساعت از وقت او را می‌خواهد؛ پس سه پروژهٔ همزمان تمام ۱۲ ساعت را مصرف می‌کنند. آزمایش را با دو پروژه شروع کنید تا چهار ساعت برای نوسان و کار فوری بماند. این فرضیهٔ شروع برای همین شرایط است، نه قاعدهٔ عمومیِ دو پروژه.
چهار هفته، پروژه‌های آمادهٔ منتظر، ساعت واقعیِ مورد نیاز متخصص، گام‌های یادگیری تکمیل‌شده و مدت بازماندن قدیمی‌ترین مورد را ثبت کنید. اگر دو پروژه مرتب بیش از ۱۲ ساعت می‌خواهند، پیش از شروع کار تازه، کار را خرد یا موقتاً متوقف کنید. اگر زمان ذخیره مصرف نمی‌شود و صف رشد می‌کند، فقط پس از بررسی بار مورد انتظار و وابستگی‌ها، پروژهٔ سوم را بیازمایید.
اگر کار ایمنی به تأخیر افتاد، بررسی کیفیت دور زده شد یا اضافه‌کاری از حد توافق‌شده گذشت، آزمایش را متوقف کنید. با تغییر بار کار متخصص، برآورد را بازبینی کنید. امتیاز وزنیِ اولویت، ساعت گمشده ایجاد نمیکند. راهنمای گلوگاه جریان کار صف بررسی مشترک را با جزئیات دنبال می‌کند.
برخورد تغییرها را پیش از اجرا پیدا کنید
تجهیز، پنجره توقف، محصول، اعتبارسنجی، داده، عرضه‌کننده و استاندارد مشترک را مشخص کنید. دو پروژه مفید ممکن است در یک زمان، منبع یا تنظیم یکسانی را بخواهند.
اختیار شروع، توقف، تغییر محدوده، پذیرش ریسک و تأیید نتیجه را بنویسید. تصمیم بی‌مسئول را به امتیاز خودکار واگذار نکنید.
فایده واقعی را با پیش‌بینی مقایسه کنید
خط مبنا، پیش‌بینی، نتیجه، هزینه و پیامد جانبی را کنار هم نگه دارید. دقیقه آزادشده تا وقتی استفاده یا هزینه واقعی آن روشن نیست، پول نقد نیست.
تکرار مشکل، افت فایده، طول پروژه و توقف دیرهنگام را بررسی کنید. این شواهد باید انتخاب و برآورد پروژه بعدی را بهتر کنند.
پنج سطح اولویت به قواعد تصمیمِ همان سازمان نیاز دارند
بحرانی، زیاد، متوسط، کم و اختیاری می‌توانند پنج عنوان مفید برای اولویت باشند، اما شماره‌گذاریِ عمومی و یکسانی وجود ندارد. در بعضی سیستم‌ها ۱ بالاترین است و در بعضی دیگر ۵. معنی را کنار کد بنویسید.
برای این سبد پروژه توافق کنید چه چیزی به ارجاع فوریِ ریسک نیاز دارد، چه کاری از نتیجهٔ تعهدشده به مشتری محافظت می‌کند، چه کاری باید ظرفیت بعدی را بگیرد، چه چیزی می‌تواند منتظر بماند و چه کاری نباید شروع شود. این سیاست محلیِ پیشنهادی است، نه مقیاس منتشرشدهٔ صنعت. بنویسید چه کسی می‌تواند اولویت را عوض کند و کدام کار جاری باید متوقف شود. ده پروژهٔ «بحرانی»، ده مهندسِ در دسترس ایجاد نمیکند.
برای هر فایده، سابقه‌ای نگه دارید که با بسته‌شدن پروژه تمام نشود
چارچوب تحقق منافع PMI، شناسایی، تحویل و حفظ منافع را از هم جدا می‌کند. تیم بهبود می‌تواند با یک سابقهٔ کوتاه این مراحل را به هم وصل کند: مسئول، مرز فرایند، مبنا، سازوکار مورد انتظار، سنجه، هزینهٔ اجرا و نگهداری، بازهٔ مشاهده، نتیجهٔ واقعی و بازبینی ماندگاری.
الزام عمومی‌ای برای تقسیم منافع به دقیقاً چهار نوع وجود ندارد. صرفهجویی نقدی، جلوگیری از هزینه، ظرفیت آزادشده و کاهش ریسک به پرسش‌های متفاوتی پاسخ می‌دهند. دسته‌هایی را انتخاب کنید که مسئول مالی و مسئول فرایند بتوانند با هم تطبیق دهند. عدم‌قطعیت را حفظ کنید؛ لازم نیست هر نتیجه را به مبلغ پول تبدیل کنید.
| ادعای فرضی دربارهٔ فایده | شواهد لازم |
|---|---|
| ماهانه ۱۰ ساعت از وقت کارکنان آزاد شود | مشاهدهٔ زمان در حجم کار قابل مقایسه، با احتساب بررسی‌های اضافه |
| این ساعت‌ها هزینه را کم کنند | تغییر واقعی هزینه یا تخصیص مجددِ تأییدشده؛ صرف ضرب ساعت در دستمزد کافی نیست |
| فایده حفظ شود | مسئول مشخص و بازبینی در شرایط عادی کار |
مثالی مرتبط از ابوالفضل
ببینید پروژه‌های جداگانهٔ مصوب چگونه یک تیم را بیش‌ازحد متعهد می‌کنند.
به انگلیسی در وبلاگ شخصی ابوالفضل، بنیان‌گذار Vrolen. مطالعهٔ مرتبط است، نه منبع فنی مستقل.
چک‌لیست عملی
- ایده، بررسی و پروژه را جدا کنید.
- همه درخواست‌های رقیب را فهرست کنید.
- اثر و شواهد را با مبنای یکسان مقایسه کنید.
- ظرفیت منبع کمیاب را حساب کنید.
- تعداد کارهای همزمان را محدود کنید.
- شرط تصمیم بعدی و توقف را بنویسید.
- وابستگی تغییرها را بررسی کنید.
- نتیجه و ماندگاری را با پیش‌بینی بسنجید.
پرسش‌های متداول
پرسش‌های متداول
منابع و مطالعهٔ بیشتر
منابع معتبر استفاده‌شده برای پژوهش و بررسی این راهنما.