گلوگاه پروژه: صفی را پیدا کنید که کار را معطل کرده

فعالیت دیرشده، سرنخ است؛ تشخیص نیست

برنامهٔ پروژه شاید تأخیر تأیید فنی را نشان دهد. این فقط محل عقب‌افتادن تاریخ را می‌گوید، نه علتش را. شاید پرونده نقشهٔ فنی ندارد، پروندهٔ آماده منتظر تنها بازبینِ واجد صلاحیت است یا بررسی تمام شده و تصمیم تا جلسهٔ بعد مانده است.

مسیر بحرانی، وابستگی‌هایی را مشخص می‌کند که مدت برنامه‌ریزی‌شدهٔ پروژه را تعیین می‌کنند. گلوگاه صف، منبع یا قاعدهٔ محدودکننده در جریان کار را مشخص می‌کند. این دو می‌توانند بر هم اثر بگذارند، اما جای هم به کار نمی‌روند. متخصص مشترک چند پروژه ممکن است انتظاری بسازد که در برنامهٔ جداگانهٔ هر پروژه دیده نشود.

ابتدا یک جریان تأیید را دنبال کنید. برای انتخاب پروژه‌هایی که باید شروع شوند، راهنمای سبد پروژه و برای منطق کلی ظرفیت، تحلیل گلوگاه را بخوانید.

ورود، آمادگی، کار و تصمیم را جدا ثبت کنید

در این مثال فرضی، زمان برحسب ساعت از شروع همان هفتهٔ کاری است. فقط ساعت کاریِ تعریف‌شده جلو می‌رود؛ آخر هفته و استراحت حذف شده‌اند. دو پرونده از مسیر تأیید یکسان می‌گذرند. تبدیل منطقهٔ زمانی یا تقویم نداریم.

آیا بازبین مشترک به حجم ورودی می‌رسد؟

فرض کنید هر هفته ده پروندهٔ آماده برسد. هرکدام دو ساعت بررسیِ تخصصی می‌خواهد، اما متخصص پس از وظایف دیگر فقط ۱۲ ساعت وقت دارد. تقاضا ۲۰ ساعت بررسی است و ظرفیت، شش پرونده در هفته. با این فرض‌های ثابت، صف آماده حدود چهار پرونده در هفته بیشتر می‌شود.

توزیع اندازه‌گیری‌شده را ببینید، نه فقط این میانگین را. دوباره‌کاری، پیچیدگی متفاوت پرونده‌ها و وقفه‌ها می‌توانند صف را بدتر کنند. اگر بازبین اغلب پروندهٔ آماده ندارد، شاید مسئلهٔ محدودکننده، آمادگیِ مرحلهٔ قبل باشد، نه ظرفیت اسمی شش پرونده.

ورود کار را محدود کنید، بدون پنهان‌کردن انتظار

تیم می‌تواند آزمایش کند که هم‌زمان فقط دو پروندهٔ آماده وارد این صف بررسی شوند و فهرست منتظرانِ پیش از صف هم دیده شود. دو، عدد شروع آزمایش است، نه قاعدهٔ عمومی. فهرست کامل انتظار، مدت آن و اولویت را نشان دهید تا تابلوی مرتبِ محلی، پروژه‌های معطل را پنهان نکند.

سقف ورود، ظرفیت شش پرونده را به ده تبدیل نمی‌کند. تیم باید تقاضای قابل اجتنابِ بررسی را کم کند، تحویل کار را بهتر کند، تعهدها را تغییر دهد یا ظرفیت واقعاً واجد صلاحیت اضافه کند. برای کوتاه جلوه‌دادن صف، تأیید لازمِ ایمنی یا کیفیت را دور نزنید.

1. بر آمادگی توافق کنید

   نقشهٔ فنی، شواهد و تصمیم مورد نیاز پیش از ورود پرونده به بررسی را مشخص کنید.

2. آزمایش کوتاهی تعیین کنید

   مسئول، سقف ورود، نمایش صفِ پیش از آن و قاعدهٔ کار فوری را بنویسید.

3. هر برگشت را ثبت کنید

   کار اصلاحی را با زمان و دلیل به پروندهٔ اصلی وصل نگه دارید.

4. کل مسیر را بازبینی کنید

   پیش از حفظ قاعده، تصمیم پذیرفته‌شده، کل زمان سپری‌شده، قدیمی‌ترین پروندهٔ باز و کیفیت را مقایسه کنید.

گلوگاه جابه‌جا شده یا کار بهتر شده است؟

چند چرخهٔ قابل مقایسه را ببینید. اگر بررسی سریع‌تر شده ولی پرونده‌ها اکنون بیشتر منتظر جلسهٔ تصمیم می‌مانند، شاید محدودیت جابه‌جا شده باشد. اگر ورودی کمتر شده چون تیم‌ها دیگر کار دشوار را ثبت نمی‌کنند، بهبود ظاهری از مشکل گزارش می‌آید.

نتیجهٔ مفید، تصمیم پذیرفته‌شدهٔ بیشتر یا مسیر کامل کوتاه‌تر است، بدون دوباره‌کاری نامقبول، تعهد ازدست‌رفته یا اضافه‌بار در جای دیگر. تصمیم ظرفیت و اولویت را برای کسانی که دربارهٔ پروژه وعده می‌دهند روشن نگه دارید.

وقتی علت هنوز محل اختلاف است، با بررسی A3 نشانه، شواهد، تغییر پیشنهادی و پیگیری را به هم وصل کنید. هدف، تصمیم قابل آزمایش است، نه یک رنگ تازه در اسلاید وضعیت پروژه.

نام 5C به نویسنده و هدف مشخص نیاز دارد

تعریف واحدی از 5C برای همهٔ کارهای مدیریت پروژه وجود ندارد. یک نمونهٔ مشخص، مقالهٔ کنفرانسی Gupta و Rao در PMI در سال ۲۰۰۷ دربارهٔ کاربرد دانش در پروژه‌های Infosys است. پنج حوزهٔ آن عبارت‌اند از تغییر الزامیِ نگرش، ساخت مخزن‌های قابل استفادهٔ مجدد، ساختار روشنِ مدیریت دانش، ارتباط مستمر و مدیریت دانشِ مرتبط با مسیر شغلی. این مدلِ مربوط به همان مطالعه، چرخهٔ عمر پنج‌مرحله‌ای پروژه نیست.

برای یک بازبینیِ متوقف‌شده، پرسش مفید این است که فرد بعدی اطلاعات، اختیار و زمان لازم برای اقدام را دارد یا نه. درسی که در مخزن ذخیره شده فقط وقتی کمک می‌کند که تیم بتواند آن را پیدا و استفاده کند. چارچوبِ نام‌دار را برای روشن‌شدن این کار به کار ببرید، نه جای بررسی وابستگی‌ها.